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        • 理論研究
        • Theoretical Study
        • 集團財務公司“業務池”模式建立初探
        • 發布時間:2017-11-27   點擊次數:8471
        •    自1988年全國第一批財務公司成立以來,國內各集團企業所屬財務公司的創立、成長如日方升。在經歷了多年高速蓬勃的發展后,各家財務公司(以下簡稱財司),已成為各自集團優質金融服務的提供者,同時也是降低全集團財務費用、創造巨額利潤的貢獻者。然而,集團成員企業(以下簡稱企業)辦理金融業務一部分采用“企業+財司”模式,另一部分依然采用傳統的“企業+銀行”模式,財司并未成為金融(現金業務除外)服務唯一的供給者。這樣一來,“企業+銀行”模式造成集團內80%左右的中小微企業,不但要費盡周折邁過銀行高聳的門檻,支付不菲的費用,更加不容忽視的是企業普遍處于弱勢地位,面對銀行協議中的不平等條款幾乎毫無話語權,只能無奈的接受。
             所以,筆者考慮創建 “企業+財司+銀行”——這樣一種全新的業務合作模式,力爭有效地解決部分企業不得不面對的門檻高、費用高、地位低(簡稱“兩高一低”)的問題,充分發揮財司---集團內唯一金融服務平臺的功能,同時也為財司的伙伴銀行帶來大量的穩定的客戶需求,以期共同突破中小企業金融服務困境,更加扎實地服務于實體經濟,實現三方共贏。因此,筆者將對“企業+財司+銀行”的業務合作模式——“業務池”模式的建設、運作等方面談談自己的一些思考及建議。

          一、三方的困境
             1.財司方面
             首先,不得不提財司遇到的問題:為什么財司沒有成為企業金融服務需求唯一(或首選)的供給者,什么原因導致“企業+銀行”的情況存在?筆者認為主要有以下幾方面原因。
            (1)客觀因素
             1)市場認可度較低  財務公司在國內金融領域僅能算“小荷才露尖尖角”,在全國各集團企業內可能有一定的知名度,但在整個金融市場中,與國有銀行或大型股份制銀行相比,認知度、接受度都無法相提并論。比如財司開出的各種保函、銀行承兌匯票在市場中的認可度都比較低,導致企業不得不尋求銀行來完成。
             2)服務場所的限制  其一,由于從屬于集團,服務場所只有根據集團的辦公地點而定;其二,絕大部分財司實際是一個單體的金融機構,營業網點就是自己辦公場地,所以對于遠離集團總部的企業,因明顯超出財司的有效服務半徑,業務基本的時效性都無法得到保證。
            (2)內部因素
             1)業務品種的不足  財司可以申請開辦的業務較銀行而言相對單一,加上資本金、行業評級水平等多方面限制,所以能辦理的業務相當有限。
             2)缺乏有效的溝通機制  財司內部雖然有營銷和服務部門與企業保持溝通和互動,但是溝通機制尚不及銀行成熟和完善,某些重要的業務(包含新業務和成熟的業務)的推廣與營銷還沒有制度進行有效的保障和管理;加之業務人員的營銷積極性參差不齊,所以財司向企業營銷力度和效果受到較大的影響。
             3)快速應變機制的欠缺  對金融服務需求變化的應變速度相比各銀行總是稍顯滯后,主要原因有:管理、決策流程并不比銀行少;財司僅針對集團內的市場,對金融市場變化的敏感度低于銀行等主流金融機構;管理、決策風格總體偏穩健。
           (3)歷史因素
             1)合作的先后  企業基本都是先與當地銀行有了長期的業務往來關系,而后因為資金集中管理才與財司有了合作關系。在長期的合作中,企業已經對銀行的服務標準有了很深的認識,并養成了一定的合作習慣,感情上產生信任感也就順利成章。而大部分財務公司成立時間相對較晚,企業還未對財司有全面深入的了解,再則,也沒有足夠的時間培養企業優先考慮財司的習慣。
             2)業務的先后  一項傳統或新興金融業務大都起源于各大銀行,必須承認,財司往往只是追趕者和模仿者。而且隨著時間推移,一些大的銀行形成了自己長期優勢地位的業務領域,比如:工行的電子商業匯票業務(這與工行網銀非常普及有關),中行的外匯業務等。因為這些已經形成的品牌效應,企業優先考慮與銀行合作也就不難理解。
             2.企業方面
            企業特別是中小微企業明知會遇到“兩高一低”的待遇,卻仍考慮在銀行辦理業務,仔細斟酌,除合作中強勢一方的剛性要求(比如規定只接受國有大銀行承兌的匯票)外,主要還有以下幾項原因:
           (1)效率  以保函業務為例,企業在當地銀行辦理可有一定的選擇余地,需求溝通比較直接簡便,手續辦理與資料提交迅速,在業務辦完后可以較快地得到結果。由于是銀行辦理的業務,也容易得到合作方的認可。
           (2)信心  一方面部分企業對于財司還難以擺脫“小公司”的印象,對財司辦理業務的能力、經驗還沒有足夠的信心,另一方面,也是由于財司還未建立起足夠多優良業務的“案例庫”并加以廣泛的宣傳,所以還不能幫助企業對財司樹立起足夠的信心。因此,可以直截了當地說,企業對財司還沒有產生充分的信任,財司對于自己商業信譽的建設也是永遠“在路上”。
             3.銀行方面
             銀行看似體量龐大,實力雄厚,但自身也存在很多不足和短板。
           (1)門檻高  國有銀行以及大型股份制銀行,在當前經濟形勢出現“L”形走勢,實體經濟普遍處于困難的階段,為保護自身利益,越來越追求所謂的穩健發展。銀行有意地提高業務門檻,目的是將困難企業擋在門外,否則自己的業務風險將無法控制。其實,銀行營銷部門也認識到高門檻并非是控制風險最有效的方式,而且過濾掉大部分有業務需求的客戶。
           (2)成本高  銀行業務看似單筆收入較高,但由于高門檻的淘汰作用,某項業務一段時間內開展的筆數并不多,但相關人員、系統仍需維持,運營成本必然居高不下。所以可以肯定的推斷,銀行某項業務費用高的原因是成本高,實際利潤則大大縮水。
           (3)難以獲得集團客戶資源  優質的客戶是金融市場的稀缺資源。尋找優質客戶,維護優質客戶的關系將耗費銀行大量的資源,其實也就是銀行的經營成本。另一方面,銀行也需要一定規模的穩定的客戶資源,比如“票據池”業務,僅靠一兩家優質客戶,是無法建立起“票據池”的,但集中大量同質同類的客戶資源對銀行來說也是相當困難的工作。

          二、三方的優劣勢與合作可行性分析
             1.三方的優勢與劣勢
            (1) 財司


            (2)企業 

            (3)銀行


             2.合作可行性分析
             企業與財司,企業與銀行都可以合作辦理業務,而財司與各家銀行看似是市場競爭關系,其實也有非常強大的合作動力。
            (1)財司方合作的驅動力
             1)財司經營管理的核心目標是在保證集團資金安全的前提下,降低全集團財務成本,提高資金使用效率,使集團資金效益最大化。所以和銀行更加深入地開展全面合作,夯實合作基礎,代表整個集團充分與銀行“討價還價”,使銀行實實在在地降低業務進入的門檻以及費率和費用,讓廣大中小企業也能享受到優惠優質的銀行服務,是這一核心目標有效的實現方式之一。
             2)財司在專業人才、資質、央行政策方面先天的不足,而企業對金融服務的需求卻是無時無刻的。財司不應該在人員、資格、政策都具備的情況下才為企業服務,而是千方百計的尋求外部資源把服務工作做好。銀行特別是大型國有銀行,擁有巨大的服務資源,與其建立長期合作的戰略關系,將使財司擁有一個巨大、穩定、良好的服務基礎,可有效解決自身人員不足,專業人才少,網點欠缺的問題。
             3)中小企業遇到的“兩高一低”的難題,往往是剛性的問題(比如各類中間業務保證金的存入以及相關比例),財司在解決中小企業面對的難題中,最需要化解的則是問題當中“剛性”的因素,同時也要保證自身利益不受損失,不能過多的承擔不屬于自己或承擔不起的風險。而在此之前,財司非常有必要與銀行建立一個利益聯盟,強化財銀雙方利益目標的一致性,優勢的互補性,化“剛”為“柔”。如果沒有穩固的合作關系,財銀雙方都不會有理想的結果。
          所以,財司只有與各大銀行緊密合作,才能為集團、各企業提供長期、安全、全面,優質的金融服務。
           (2)銀行方合作的驅動力
             1)財司是整個集團唯一的“金融管家”,各銀行不與財司合作則失去了集團這個優質大客戶。越來越多的集團實施了資金集中管理,因此各集團在政策上保證了各家財司成為集團資金集中管理的平臺。因此,如果銀行不與財司開展戰略層次的合作,不但存款方面會遭受重大損失,而且在拓展企業,推廣新業務方面,也不會得到財司的有力支持。
             2)銀行在服務專業性、服務網點上有巨大的優勢,只有和財司的緊密合作,才能將自有資源的效用發揮到最大。財司除了握有集團資金的資源,也直接(或間接)擁有全集團企業業務需求的資源。比如,一旦集團開展票據集中管理工作,那么所有企業的商業匯票資源將集中于財司。如果能與財司合作成功,則保證銀行所屬的各分支行、網點都能參與到該工作當中,這不但能帶來巨大的業務需求還能產生良好的效益,甚至還能催生出新的業務需求以及業務形態。

          三、“業務池”構建方案以及運作模式闡述
             財企銀三方不可分離同時又各有長短的屬性,促成三方必須在一種全新的模式下互相揚長避短,各取所需,而“業務池”就是“企業+財司+銀行”這樣全新的業務合作模式。
          首先,財司與一家以上的銀行就某類業務形成長期固定的合作關系,并由財司負責與這幾家銀行簽署公平合理,價格優惠的雙邊協議,并要求銀行第一時間只受理財司提交的業務,而非企業提交的業務;同時,由銀行對財司業務人員就某項業務進行深入培訓,著重對業務提交所需的表格填寫,資料準備,需求變更等方面進行講解以及訓練,使財司員工變成銀行業務專家;而企業一旦有業務需求必須先與財司聯系、溝通,由財司通過合作銀行完成該項業務,或由財司預先指定合作銀行并提交業務,再由該企業完成后續操作;銀行辦理業務的全程由財司跟蹤、督促及協調,辦理完成后先由財司代繳費用,再由財司在企業賬戶扣劃相關款項以及代理費用。這樣的合作模式如下圖所示:
           
           
              簡要地說,對于企業,財司全面對接各類業務,財司就是各家“銀行”;對于銀行,財司統一代理各類業務,提交后跟蹤至業務完成,財司就是各家“企業”。
          所以,業務池的核心就是財司“集中代理,全面辦理”。
              1.建立方案
            (1)集團行政上的支持
             業務池的構建,雖然能給集團絕大部分企業帶來平等的市場地位,保證金、手續費降低(或減免)、手續簡便快捷等具體的好處和實惠,但受銀行曾經的感情投資,各種“優惠政策”等因素影響,所以僅靠財司的宣傳和營銷,不但業務池建立希望渺茫,即使建成,也會因后期的管理日漸松散而消亡。
             為確保業務池建立及正常運轉,集團需要提供強有力的行政支持。所以,財司應建議集團采取以下措施進行保障:
             1)以集團為依托,進行金融業務集中管理
             前期與集團領導層充分溝通,獲取支持,至上而下對全集團金融業務實施集中管理。
             2)明確賦予財司新的功能定位
             明確財司為金融業務集中管理平臺的定位,要求財司不但要完成好資金集中管理工作,融資理財工作,同樣要完成好金融業務集中管理辦理的工作,并納入業績考核范疇。同時,在人力、薪酬、辦公場所等資源方面給予相應的考慮和傾斜。
             (2)選擇合作銀行
             國有大型銀行,股份制銀行各有特長,但無論哪家銀行都不是盡善盡美。所以財司必須根據以往合作的經驗、專業的眼光考慮與1-2家銀行就某類業務建立專項合作關系,搭建一個小型業務池。比如保函業務,可與中行、建行分別建立轉開式保函、分離式保函業務池。再如銀行承兌匯票業務,可與光大、中信等銀行建立票據業務池。基于這種構想,財司還可以與某家銀行建立外匯業務池、信用證業務池等。這些小型業務池匯聚在一起,形成財企銀三方總的業務池。
             (3)簽署合作協議
          財司必須作為牽頭人和發起人,協調財企銀三方簽署業務辦理及費用等方面的合作協議,明確三方的權利、義務,合作方式,服務標準等核心內容,在法律法規方面打好基礎。
             (4)完善網銀功能
              網銀系統是財司與企業交互的信息平臺,是實現業務池不可或缺的物質基礎。但現有的網銀系統往往僅實現的是線上結算(外匯)指令的提交與審批、回單打印及報表查詢等基礎功能。為了企業能高效方便地將各類業務指令提交至財司,財司必須提升完善現有網銀系統的相關功能。比如企業發出的業務申請,基礎資料掃描件等必須能夠通過該網銀系統提交至財司,而財司也能夠依靠該系統實現全部業務的收集以及管理。
             (5)制定合理的規劃方案
             羅馬非一日建成。業務池的建立也非一日之功,不可能一步到位。應該本著循序漸進,小步快跑的方式一步步實現和完善財司的業務池。條件已成熟的或企業需求急迫的應著手首先建成并實施,比如銀行承兌匯票業務池、保函業務池等。這些先建好的小業務池不但發揮著業務功能,更發揮著磨合財企銀三方交互方式,檢驗財司服務能力、銀行業務能力是否專業高效的重要作用。而且,金融業務的發展沒有盡頭,所以業務池的建設也沒有終點,是一個長期動態持續的過程。
             2.業務流程  

                                        
          四、三方獲益點分析--業務池的價值和意義
              財企銀三方作為經濟實體,都有各自的利益訴求,這是理所應當的。如果三方當中哪怕只有一方的效益不明顯,利益不能得到有效滿足,那么財企銀三方的合作關系都將無法建立。所以,有必要說明三方的利益點所在。
             1.財司方
           (1)幫助中小企業解決了“兩高一低”的難題,幫扶中小企業落到了實處,財司在集團的作用更加顯現,能夠進一步提升自身在集團及金融市場的地位。
           (2)擴大了財司在金融領域的功能,也增加了業務收入的來源。
           (3)成為了集團業務處理中心、金融業務信息中心,為掌握各企業核心的大數據信息奠定了基礎。
           (4)能夠方便地集中各企業某一時段的業務需求,增強與銀行議價的能力。
           (5)通過長期向銀行學習各類業務,有助于培養一批金融人才,財司將更加專業。
            2.企業方
          (1)”兩高一低”的問題得以解決。業務池的核心內容是“集中代理,全面辦理”,企業主要面對的是財司,而不再是銀行,曾經難以逾越的業務門檻大大降低。
          (2)辦理新業務、冷僻業務的難度明顯降低,因有財司業務人員提供專業幫助。
          (3)由于財司對銀行有較強的話語權,能夠促進業務周期變短,服務質量得到保證。
            3.銀行方
          (1)擁有數量穩定的客戶群以及大量業務需求。業務量有保證,意味著未來有一塊相對固定的收入來源。
          (2)一定程度上減少了維護客戶關系所需的時間和精力,可以專注于業務和內部管理。
          (3)業務申請、相關手續辦理更加準確高效。財司人員指導(或代替)企業財務人員辦理各類業務,專業性較強,熟練程度高,等于幫助銀行提高了工作效率。
          (4)降低了營銷新業務的難度和成本。銀行可以先向財司推介新業務,通過財司這個平臺向企業進行集中宣傳,提升了營銷效果,得到市場反饋也比較方便。

           

          五、案例說明
             以保函業務為例:A企業為小微企業,自有資金非常緊張,應業主方要求,須在國有銀行開具一份金額為1000萬的履約保函。常規業務方案如下,A企業由于資金嚴重不足,需向財司申請1000萬流動資金貸款,資金到賬后馬上轉入A企業所在地G行的保證金賬戶,由G行開具保函。
             在業務池模式下,財司為保證A企業順利執行合同,且該保函風險較小,故接受A企業開具保函的申請。財司僅按總金額的30%比例收取保證金,然后財司要求合作銀行J行,將財司的存款(在J行的歸集資金)1000萬劃入該行保證金賬戶(仍計息且財司在J行的存款總量并未變化),按最快流程為A企業辦理保函。
             按照常規業務方案我們可推斷,A企業需支付貸款利息及保函手續費:1000*(4%+1%)=50萬,辦理周期不少于一個月(貸款加保函)。而實際情況是,由于A企業是小微企業,當地G行對A企業授信的可能性相當低,所以A企業按常規方式開出保函的概率低且成本高;而通過業務池模式辦理,A企業僅需支付手續費1000*1%=10萬和較少的代理費,辦理周期不超過五個工作日,還有為A企業辦理保函占用的是財司在J行的授信額度,所以可以順利完成。

           

                                                                                                                               作者 郭立松  東方電氣集團財務有限公司

           

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